Ona tarafından, şirketlerin başarısı; patron, CEO ve yöneticilerin bu yolu izlemesinden geçiyor. Bu değerlendirmesini 37 yılın deneyimiyle yapan Aras, “Hep kendimden iyileri işe aldım” diye konuşuyor ve önerilerini paylaşıyor.
BENİ İŞE BÖLGE İLK KİŞİ
Benim iki meslek hayatım var. Birincisi akademi, diğeri de bankacılık. Fakat üniversite hayatım çok kısa oldu, 37 yılımı bankacılığa verdim. Bankacılığa 1984 yılında girdim. İlk işe bölge ise Citibank’ın o dönemin ülke yöneticisi yani CCO’su (Chief Country Officer) olan John Burson idi. Orta Doğu’da uzun yıllar bulunmuş, bu yörenin insanlarını iyi tanıyan ve hümanist tarafları çok dinç olan bir yöneticiydi.
O dönemde Türkiye’de en iyi kadroyu kuruyorlardı. Kendinden daha iyisini olmasa da, eğitim ve karakter açısından ülkenin en iyilerini almaya çalışıyordu. Aldıkları kişiler içinde çok değerli arkadaşlar vardı. O Kadar ki benimle benzer dönemde işe giren, aynı platformda, aynı salonda oturup bağlı yanlamasına çalıştığımız arkadaşların tümü, sonraki yıllarda hemen hemen istisnasız banka genel müdürü oldular.
Sahiden, iyi insanları alıp almadığınız, ilerleyen dönemlerde, orada gelişip yetiştikten sonra geldiği noktaya bakınca ortaya çıkar. Bugün bakınca, görünen o oysa o dönem gerçekten iyi bir kadro oluşturmuşlar, iyi insanları işe almışlar.
“İYİYİ ALMAK” NEDEN ÖNEMLİ?
Liderin yetkinlikleri işe alımda bir üst sınır oluşturmamalı. Ekibinin başarısı, liderin idare yetkinliğinin en büyük kanıtıdır. bu nedenle kendine güvenen yöneticiler, kendinden iyisini işe alır. Lakin, Türkiye’de kendisinden iyisini hiç tavizsiz işe bölge lider sayısının oldukça az olduğunu düşünüyorum.
Oysa bu fazla kayda değer bir konudur. Çünkü, şirket yönetiminin özünde “insan faktörü” var ve bir işletmede bu faktör kesinlikle birinci planda olmalı. Özellikle bu çağda insan unsuru daha da tartı kazanıyor. Zira dijitalleşeme ile robotlar ve makinelerin birtakım işleri yapar ülkü gelmesiyle, “nitelikli insan gücü” fazla daha pozitif ön plana çıkıyor. böylece, en iyileri işe almak, şirketleri başarıya taşımada kilit rol oynayacaktır.
Bir diğer konu daha var. “Sektörün beğenilen ve ardından koşulan elemanlarını yetiştiren kurumlar iyileri işe alır” diye düşünüyorum. Çalışanlarına olan talep, o şirketin sektör ve ülkedeki saygınlığını da gösterir. Sektörlerin önde gelen şirketlerinin üstteki yönetimlerine bakın, hangi şirket/banka daha çok üstteki idareci yetiştirmiş? Kendi sektörüne ya da öteki sektörlere maksimum üst düzey idareci yetiştiren şirketler, bununla birlikte en iyi kadroları da kuranlardır. Şirketleri, yetiştirdikleri üst düzey idareci sayısına tarafından sıralarsanız, hangisinin en iyileri işe aldığını ve iyi yetiştirdiğini derhal görürsünüz.
1 KİŞİNİN YERİNE 3 KİŞİ
“Bizim banka olarak gücümüz, üst seviye yönetime aday, genel müdür yardımcılığı hatta genel müdürlük, direktörlük pozisyonlarına namzet en az 2-3 birey olmasıdır. Yani biri gitse yerine gelebilecek en düşük 3 kişi vardır.”
DAHA “İYİ” NASIL TANINIR?
Bir yönetici, kendinden iyi birini işe edinmek istiyorsa, kendimce birkaç faktöre dikkat etmeli. İlk sırada çalışanın teknik özellikleri, yani CV’sinde paylaştığı bilgiler yer alır. Hangi okuldan mezun oldu, branşı nedir, not ortalaması nedir, hangi dilleri biliyor, hangi bilgisayar bilgisi ve sanki teknik yetkinlikleri var, bunlarla bir fikriniz oluşuyor. İlk değerlendirmeyi CV’ye kadar yapıyoruz.
Daha Sonra, CV’lerde yazmayan özellikler var. Bunlar da fiilen yöneticileri/genç çalışanları, diğerlerinden ayrıştıran özellikler oluyor. Neticede, “iyi” demek illa “daha iyi bir üniversiteden daha iyi bir anekdot ortalaması ile mezun olmuş” çağrıda bulunmak değildir. Kendimce bu noktada bireysel özellikleri fazla daha önemlidir. Bireysel özelliklerden kastım, bir insan mesela içe mi, dışa mı dönük? Cana Yakın bir insan mı? Güvenilir mi? İyi bir üniversiteden mezun olabilir ama gayretli değildir. Bu gibi özellikler kendimce fazla önemlidir.
3 KRİTİK MÜLAKAT SORUM
Benim iyileri tanımak için yaptığım mülakatlar azıcık farklıdır. Idareci adaylarından ayrı bilgiler almaya çalışırım. Benim için birincil sırada aile vardır. Ağırlıklı olarak aile hayatını sorarım. 37 takvim deneyimim, bu konunun son derece önemli olduğunu gösteriyor. Huzurlu bir aile hayatı olan, meslek ortamında da huzurlu çalışır. Kafasında sorunları olanlar, işini aksatabilir veya iyi performans göstermeyebilir.
Aile hayatını çakmak için bir takım sorularım olur: “Aile durumun nedir”, “Eşin çalışıyor mu”, “Çocukların ne yapıyor”, “Onlara ne kadar vakit ayırıyorsun?” Cevaplarından zaten birçok fikrim oluşur. Ben, mutlu ailede yaşamış bireyler ile iş hayatında galibiyet aralarında bir korelasyon olduğuna inanıyorum. Bu benim teorim, bu konunun hiçbir akademik temeli yok. Bu konuda iyi örneklerden biri de rahmetli Vehbi Koç’tur. Çok güzel bir aile hayatı vardı ve yöneticilerinde de bunu arardı. Kitabında da bu konuya yer vermişti.
Mülakatlarda ikinci sorumun hedefinde “çözümsel akıl” yeteneğini kavramak vardır. İçinde bulunduğumuz dönemde bu yeteneği olan gençlerin çok daha başarılı olduğuna inanıyorum.
Bunun için de vakalar ve olaylar verip, bu konulara yaklaşımına bakarım.
Analitik düşüncenin ötesinde daha zorlama bir konu da işin şehvetli tarafı… Artık “dalgın yönetim” çağında yaşıyoruz. İnsanların birbiriyle daha artı paylaştığı, birbirine takviye olmaya çalıştığı öbür bir yaklaşım var. Bunu da anlamaya çalışmak gerekir diye düşünüyorum.
“İYİ” OLMANIN 3 KOŞULU
Benim bir kişiye “iyi” diyebilmem için karşılaması gereken üç durum vardır. “Kendi kendine öğrenmek”, çok önemlidir. Bilginin elektronik olduğu bir dönemde bu öne çıkarmamız gereken bir kavramdır. Ben gençlere sıkça “En son kendi kendine ne öğrendin?” diye soruyorum. Ebedi seçenek var. derhal istediğin kursu, istediğin dersi, hatta yemek yemek tarifini bile kendi kendine öğrenebiliyorsun. Bir Zamanlar Amerika’ya gittiğiniz süre oysa o üniversitenin kütüphanesine girebiliyordunuz şimdi, tüm MITOS’nin dersleri elinizde.
Bir diğer manâlı koşulumun, “öz motivasyon” olduğunu anlatmak isterim. Biz buna “içten yanmalı” da diyoruz. Kendi kendini “gaza getiren”, kendini motive edebilen, kendini geliştirebilen çalışan olarak tanımlıyorum. Ben bunu bizim bankadaki yöneticilere de söylüyorum; “Buraya girdiniz, yönetici oldunuz ama işiniz tamamen bitmedi. Kendinizi geliştirmeye bundan daha sonra da devam edeceksiniz.” Banka da eğitimler verecek, destekleyecek ama senin içinde o güdünün olması lazım…
Bütün bunları kapsayan, şemsiye niteliğindeki ve böylece benim birinci sıraya koyduğum başarı faktörü ise “çalışkanlık”. Çalışkan edinmek, basit bir kavram değil, çok kayda değer bir kavram. Bu, en iyi üniversiteden mezun olmak anlamına gelmez. Benim tanıdığım, üniversitelerden, iyi notlarla mezun olmuş, ama hayatta hareketsiz olan halk müziği var. Motivasyonu olmayan, çalışmaktan keyif almayan yöneticilerden söz ediyorum.
İYİLERİ TUTMANIN YOLU
En iyileri tutmanın yollarından en önemlisi ise çalışanlara iyi bir kariyer yolu, olanağı sunmaktır. Bunun için şirkette “adil terfi” politikası olmalıdır. Bunun aşağıda “meritokrasi”, yani “liyakat” kavramı vardır. Nasıl ki, futbolda teknik direktör son dakikada sahaya çıkacak 11 futbolcuya karar veriyor, en formda olanları sahaya sürüyorsa, iş dünyasında da bu yolu izlemek gerekiyor. Liyakat terfi konusunda en manâlı ayırıcı özellik olmalı. Eş, dost veya akraba gibi kriterlerle bu konuyu yönetemezsiniz.
İkincisi, performansın adaletli şekilde değerlendirildiğinin, şirket çalışanlarına gösterilmesidir. Bunun için terfiye yönelik bir sistem kurmanız lazım. İyi yönetilen şirketlerde “terfi etmeniz gereken” belirtilen süreler vardır. Mesela, bankada, müdürlüğe varmak için 3-4 sene beklemeniz gerekir. Olmazsa, bu negatif bir mesajdır. Daha erken olursanız, olumlu algılamak gerekir, çalışanı motive eder. bununla beraber şirket içindeki herkese, “Bu dost bizden önce terfi etti. Çağrıda Bulunmak ancak bunda bir cevher var” diye düşündürür. Dolayısıyla, terfilerin ve pozisyonların süreleri önemlidir. Bu konuda kafanıza tarafından yol alamazsınız.
Siklet verdiğim bir diğer konu da “içeriden terfi” oranıdır. Şube müdürünü başka bankadan mı transfer ediyorsun, kendi içinden mi çıkarıyorsun? Bizde içeriden terfi oranı yüzde 90 gibi çok manâlı bir düzeydedir.
YÖNETİCİ KENDİNDEN İYİSİNİ NIÇIN İŞE ALMAZ?
İŞİNİ KAYBETME KORKUSU “Benden iyisini işe alırsam, bunu gören işveren beni gönderir ve o kişiyle yoluna devam eder” endişesi ile birçok insan kendisine rakip olabilecek kişileri işe elde etmek istemez. Bir “iç rekabet” söz konusudur. Dolayısıyla, bugünkü bütün patronlar iyileri işe olmak istese de CEO’lar için benzer kanaatte değilim. CEO azıcık da kendi koltuğunu korumaya çalışır.
İKNA EDEMEMEK Kendinden daha iyi birini ikna etmek kolay değildir, sizden daha kabiliyetli biri sizin astınız olarak çalışmak istemeyebilir.
İYİLERİN YAPTIĞI 3 KUSUR
KONFOR ALANINDAN ÇIKMAMAK Birinci ve fazla önemli bir hatayı, “konfor alanından çıkmamak” olarak görüyorum. Örneğin, bir takım gençler, “Ben pazarlamacıyım, pazarlamada çalışırım” diye konuşur. İnsan kaynakları bölümünde çalışmayı önerdiğinizde, rahatını karışıklığa itmek istemez, dikeyde ilerleyeyim diye düşünür. Bu bence büyük bir kariyer hatasıdır. Mutlaka “en iyi” olsanız bile, yetkinliklerinizi genişletmeniz lazım.
KİŞİSEL GELİŞİMİ İHMAL ETMEK Bir Takım gençler ve yönetici adayları, işlerine çok yoğunlaşıp, çok öncelik verip, “bireysel gelişimlerini” dikkatsizlik ediyorlar. Üst düzey yönetici elde etmek için sadece yaptığınız işi mükemmel yapmanız gerekmiyor, insan ilişkilerden tutun birtakım psikolojik yaklaşımlara, birçok konuda kendinizi geliştirmeniz, buna vakit ayırmanız gerekiyor. Tek işe odaklı olup, geniş bir yelpazeyi dikkate almadığınızda, bir üst seviye idareci pozisyonu için gündeme geldiğinizde, “Bu dost kendi işini iyi yapıyor. Bu kadar insanı yönetemeyebilir” düşüncesi ağır basabilir.
GERİBİLDİRİM Bizim kültürümüzde maalesef bu konuyu yönetmek fazla zordur. Biz, insanların yüzüne “Bak 6 ay geçti, şu eksiklerin var” diyemiyoruz. Lakin geribildirimi, gücenme ve gücenme olmadan, belirlenmiş ölçüde yapmaya niyetlenmek lüzumlu. Kendini için bir araç olarak görmek lüzumlu. Geribildirim mekanizmasını iyi çalıştıran, bunu iyi yapan kişiler, bölge tarafta da veren tarafta da olsa daha iyi liderler haline gelirler.
TERFİ EDENLER İÇİN YENİ DÖNEMİN GERÇEKLERİ
Şirketlerin terfi edenlere mutlaka zam yapması gerekir. Zamsız terfi olmaz. Bunun başta psikolojik bir etkisi vardır. Çalışan, terfi konusunu bu şekilde değerlendirir.
Zam oranı ise terfinin tipine kadar değişir. Örneğin, açılış kademelerinde, enflasyon yüzde 10 düzeyinde ve şirket yüzde 15 zam yapıyorsa, terfi alan arkadaşa yüzde 25 uygulanır. Yüksek pozisyonlarda aradaki ayrım 15-25 puana dek çıkabilir.
Bankalar fazla kurumsallaşmış yapılar olduğu için, keza unvanlar hem unvanlara karşılık gelen ücretler, en düşük-azami şekilde tanımlanmıştır. Bizde terfi edenlere yüzde 25-30 arası ödenti zammı yapılır.
BU KİŞİYLE ASLA ÇALIŞMAM
Başkalarını minik görebilen insanlarla katiyen çalışmam. Bu herif çok sayıda idareci olduğunu biliyorum. Onların bazılarıyla çalışmak zorunda kaldım, ama bir süre daha sonra yollarımı ayırdım.
Bir yönetici gerçekten mükemmel olabilir. Fakat, kendisini çok akıllı görüp, diğerlerini hor görmek, çok yanlış bir yaklaşımdır. Herkesin benzer düzeyde yetenekli, iyi olmasını bekleyemeyiz.
Bu gibi durumlarda içten olan, ekibi motive edip, herkesi bulunduğu seviyeden daha yukarılara çekip, onlarla birlikte çalışmaktır.
Mehtap Demir/ Fast Company
Kaynak: www.patronlardunyasi.com URL: https://www.patronlardunyasi.com/haber/Omer-Aras-Mulakatlarda-sordugum-ilk-uc-soru/249973
